所有商业战略的本质是围绕着竞争优势与竞争效率展开的。早期，所有品牌立足于从局部竞争优势出发。因此,品牌创建初期大多立足于单个品类。后期增长受限,就要跨品类持续扩大竞争优势，将局部竞争优势转化为长期竞争优势，如果固化不前很难获得增长，也无法成为“链主品牌”。

当品类缩量，制造型企业要跨品类打造份额产品

第一，聚焦的品类处于增量市场时，通过更多场景、更多人群、更多国家来实现增长，例如福莱希、丹尼斯等都是聚焦品类来跨周期、跨场景、跨人群、跨国家来寻求增长。

第二，当聚焦的品类处于存量或缩量时，必须通过跨品类生产份额产品寻求增长。不少隐形冠军具备成长为大型企业的潜力。那么大企业到底是如何形成的呢?是由那些能够维持长期持续增长的中型企业发展而来的。3M、西门子、苹果等品牌都是通过核心技术延展到相邻业务中，涉足新品类实现长期增长，避免处于缩量市场里持续萎缩，进而消亡。

美的早期“变频空调”是招牌产品，但只做变频空调，增长早晚都会受限，随后通过跨品类战略进军冰箱、洗衣机、厨电、生活家电、热水器、净水机、配件及周边，逐渐多元化发展成为一家覆盖智能家居、楼宇科技，工业技术、机器人与自动化和数字化创新业务五大业务板块为一体的全球化科技集团，持续增长让主品牌进化。

伍尔特初期只作螺丝螺母，核心产品是紧固件技术，满足各个行业场景的工业物料，客户包括汽车制造、石油天然气、电力、航空航天、机械制造等领域;从战后重建时期直到70年代，许多大型企业顺势飞黄腾达。比如汽车大王博格瓦德、无线电先锋根德和船业大王施利克，不过它们到后来又销声匿迹，伍尔特却始终欣欣向荣持续进化。

他们作为隐形冠军,在保持螺丝螺母竞争优势的同时,通过跨品类打造份额产品来寻求增长空间,主品牌不断进化。伍尔特除了紧固件主营业务，通过跨品类在五金工具、化工产品、家具建材等诸多领域为客户提供100000多种产品。如果伍尔特固守紧固件业务，不向相邻业务跨品类扩张，将如同博格瓦德、根德和施利克一样走向衰退和消亡。

约翰迪尔同样如此，在其创立之初是一家农具公司，专注于生产钢犁、中耕机、玉米棉花播种机等农业设备。随后，约翰迪尔公司在19世纪后期和20世纪初期逐步扩大了产品线，开始围绕农业机械向相邻业务扩张。约翰迪尔涉足了拖拉机、收割机、播种机、耕耘机、农业车辆和其他农业设备的制造。

随着时间的推移，约翰迪尔公司继续通过竞争优势扩大产品线和服务范围，相邻业务进军到工程机械。包括草坪养护设备、景观工程和灌溉设备等领域。在建筑领域，约翰迪尔提供建筑和土木工程所需的设备和解决方案，如挖掘机、推土机、混凝土设备等。约翰迪尔最著名的是可以为农民提供农业咨询服务,帮助他们优化农作物种植方案和管理农场。此外,约翰迪尔还可以提供金融服务,为客户提供融资支持和保险解决方案。通过专业化的产品和解决方案，约翰迪尔在工、农两个领域取得了市场份额的增长。

份额产品打造方法

打造份额产品，意味着主品牌从聚焦品类到跨品类战略，首先要明确企业竞争优势，并确定如何将这些竞争优势转移到新的品类中。利用原有竞争优势,打造出在新品类中具有竞争力的份额产品。份额产品对招牌产品进行补充，同时为企业带来下一阶段增长，避免衰退，让主品牌进化。

份额产品打造遵循原则:向四面八方扔石头，但拴石头的线握在同一只手里。

新产品、新市场和新客户与企业原有的核心能力和核心业务有较大的关联性，这样，企业的不同业务之间可以形成协同效应，在投入较少或不变的情况下可以实现较大的产出，从而实现企业的良性增长。

技术领先优势:利用技术领先优势是打造份额产品的关键之一。技术是变革的核心。它可以帮助企业在满足客户需求方面超越竞争对手。企业应该利用自身在核心技术方面的优势，将这些技术迁移到新的品类中，并转化为具有竞争力的产品或解决方案。所有的技术拓展并非无序杂乱，而是同根同系、同气连枝，围绕底层核心技术的结构化延伸，来让企业增长和主品牌进化。

3M以技术优势打造份额产品让其产品很多但不散乱，围绕技术打造可以实现品类间竞争优势的转移。3M大部分的产品技术源自“材料”领域，并形成了其看家法宝——由51个核心技术子平台构成的“元素周期表”，元素之间互相嫁接、借鉴，产生新的旁支。“技术元素周期表”，正是3M的核心中台，而中台不仅带来了技术持续创新的可能，也提供了组织模式创新的可能性。

3M依靠技术平台避免了从0-1，目前销售约55000种产品，涵盖材料、电器、建筑、能源、医疗和个人消费等领域。其产品和技术广泛应用于人们的生活中，让全球50%的人每天直接或间接接触到3M的产品，如口罩、便利贴、防水砂纸和遮蔽胶带等。

另外，对于技术专利很多的企业，要能够提炼少数超级技术作为主打。少数更容易在大众快速形成认知，新晋品牌一旦掌握了技术传播的话语权，就能对竞争对手形成压倒性优势。

主品牌竞争优势:利用主品牌竞争优势打造份额产品更容易成功。企业应该明确产品定位与主品牌竞争优势的匹配性,打造出独具竞争力的份额产品。

农夫山泉主品牌具有“天然、健康”的认知优势，凭借主品牌竞争优势向相邻业务扩张，成功打造出东方树叶、茶T、尖叫、维他命水、水溶C、农夫果园、气泡水等系列产品，共同壮大主品牌;相比之下，局限于凉茶品类的王老吉则未能将主品牌竞争优势转移到其他品类，陷入衰退不可避免。

招牌产品竞争优势:挖掘招牌产品的延伸机会往往会有意外收货，通过深入洞察目标市场和消费者需求，寻找与招牌产品相关的新的市场机会和产品需求，发掘适合的产品扩展机会打造份额产品更容易。

强生大部分份额产品都是从招牌产品出发打造出来的。1920年，公司员工厄尔·狄克森因为太太使用菜刀不小心割了一个伤口，替她创造一种随时可用的药膏带，由一小片纱布和特别的涂敷料加上外科用胶带构成，这样整个药带就不会粘在皮肤上。这一发现让“邦迪”成为强生历史上最畅销的产品，这也是外科敷料、绷带、纱布等招牌产品竞争优势带来的战略成果。

进入相邻业务:份额产品进入相邻业务也是成功的重要途径。强者善于利用竞争优势渗透到相邻行业。例如，家具零售商宜家目前正在伦敦东区建造 1200幢房屋和住宅。进入相邻业务相比新领域可以大大降低份额产品的战略风险，与其他产品更容易形成战略协同和资源共享，避免产品线延伸产生的主品牌认知模糊。

大众汽车集团曾经在20世纪七八十年代盲目跟风进行多元化，经营高端打印机品牌“凯旋鹰”，导致公司在7年时间里损失了25亿德国马克。戴姆勒–奔驰公司曾经在20世纪八九十年代立志将自己打造成一个“一体式科技集团”，连续收购了多家与汽车业务不相关的公司，如荷兰飞机制造商福克、德国家电制造商AEG以及涡轮机制造商MTU，但最终均以失败告终。

泰诺作为一种比阿司匹林和布洛芬更为安全的止痛药，泰诺迅速占领了止痛药市场。紧接着，泰诺向治疗过敏和鼻窦、伤寒和流感的药物拓展，并且将它的产品线进行延伸，为儿童、痛经的妇女和关节炎患者生产药物，泰诺充分说明了向邻近品类拓展的带来的增长动力有多强。

预防过度延伸:预防过度延伸而导致主品牌弱化。份额产品进化本质上是一个能力的转移过程，它利用已有竞争优势进一步拓展品类空间，避免产生新的风险投资是首要任务。

1996年，乔布斯重回苹果的时候，苹果账上现金仅够运转两个月，正是危急存亡之秋司时，苹果却拥有非常多的产品线，而产品则早就失去了以往的魅力.1995年的时候，苹果就已推出了54款电脑，在硬件方面，除了电脑外，苹果公司还推出一些自己并不擅长的产品，比如说打印机、显示器乃至3D图形卡等。

最不可思议的是苹果还涉足了游戏产品，在1996年的时候，苹果和日本万代公司合作生产了款多媒体游戏机，结果遭遇惨败，全世界范围内仅卖出了4.2万台。而在软件方面，项目更是种类繁多,数不胜数。乔布斯在重新执掌苹果后,专注于台式机、便携式、消费和专业电子产品才使苹果重新崛起成为全球最有价值的科技公司之一。

说明：本文节选自许战海方法论系列白皮书《链主品牌：制造业的竞争之王》，部分文字有所变动。